ОЦЕНКА МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «АЭРОФЛОТ»)

Автор
Оцените материал
(0 голосов)

Е.Н.Мринская

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
(Южно-Российский институт управления) 
г. Ростов-на-Дону

Аннотация: Конкурентоспособность предприятия определяется способностью конкурировать на рынке с производителями аналогичных товаров. Внедрение новых технологий, повышение качества обслуживания и поддержание «разумных» цен позволяет компаниям иметь весомое преимущество перед конкурентами.

Ключевые слова: конкурентоспособность; качество; услуги; потребитель; конкурентная стратегия; преимущество; конкуренция; индекс лояльности; мировой рынок; авиакомпания.

Конкурентоспособность предприятия определяется способностью конкурировать на рынках с производителями аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен  и создания сопутствующих различных услуг для покупателей.

Оценка конкурентоспособности предприятия осуществляется только среди предприятий одной отрасли и определяется способностью предприятия быстро реагировать на изменяющиеся условия на рынке. Конкурентоспособность предприятия достигается при длительной и безупречной работе на рынке.  Для оценки конкурентоспособности предприятия используется несколько методов.

О.Р. Тиссен определяет следующую пошаговую инструкцию расчета конкурентоспособности предприятия:

1. Основными критериями оценки конкурентоспособности являются операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Операционная эффективность означает наилучший результат деятельности предприятия среди конкурентов, определяется на основании анализа бизнес процессов и ведения организацией того или иного вида деятельности и обеспечивает извлечение прибыли от производства и реализации. Стратегическое позиционирование – осуществление деятельности, отличной от конкурентов, или выполнение ее другим путем с использованием уникальных технологий.

Метод Жан-Жака Ламбена.  Известный экономист считает важнейшим вопросом анализ реакции конкурентов. Он предлагает производить анализ по трем факторам: цена товара, реклама и качество. К ним также можно добавить качество сервиса и затраты в сфере потребления товара.

Приведем простой пример расчета относительных изменений факторов.

Компания воздействует только на один фактор – снижает цену, предположим, на 10%. Конкурент решил снизить цену на 8% и одновременно усиливает на 20% свою рекламу.

По этим данным эластичность конкурентной реакции компании, производящей товар В будет равна:

Э13 = 8/10 = 0,8

Э23 = 20/10 = 2

Это значит, что при снижении цены на 10% (на 2 пункта больше, чем компания - конкурент) фирма будет иметь конкурентное преимущество перед партнером, но при увеличении затрат на рекламу это преимущество будет отсутствовать, так как коэффициент эластичности равен 2, конкурент быстро отреагировал на изменение цены.

При использовании оценки вероятности можно рассмотреть другой пример. Компания снижает цену на товар А, конкурент с вероятностью 70% ответит аналогичным снижением цены и с вероятностью в 30% направит средства на рекламу. Тогда как при увеличении качества товара А (вероятность 20%) конкурент с вероятностью в 50% ответит усилением рекламы и лишь 30% приходятся на снижении цены (таблица 3)

Таблица 1.

Матрица эластичности

Действие фирмы с товаром А Действие фирмы-конкурента на изменение факторов товара А
П Ц
Изменение качества продукта (П) 0,2 0
Изменение цены при сохранении качества (Ц) 0,3 0,7
Усиление рекламы (Р) 0,5 0,3
Усиление дистрибуции (Д) 0 0

Метод анализа «PIMS» (Profit Impact of Market Strategy).Данный метод был разработан в компании «General Electric» в середине в 1960-х годов.  В основе метода лежит анализ переменных, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Их порядка 30-ти. Эти факторы подразделяются на три укрупненных группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация

Самое весомое влияние на норму прибыли оказывают такие показатели как: капиталоемкость, относительное качество продукции, относительная доля компании на рынке и производительность труда.

Основоположники данного метода анализа пытаются измерить относительное качество продукта, которое является решающим для удовлетворения потребностей покупателей. Ими сделана попытка оценить, насколько структура производства соответствует структуре потребностей рынка.

Метод анализа «111-555». Данный метод разработан Экспертным институтом Торгово-промышленной палаты РФ под руководством И.В.Липсица. С помощью данного метода была оценена конкурентоспособность российской экономики – оценивались качество, цена ее продукции по пятибалльной шкале от 1 до 5. Один балл получал товар с наихудших качеством и наилучшей ценой, пять баллов – наоборот. Были выделены сочетания:

551 – традиционное сочетании означает высокую конкурентоспособность, высокое качество и низкую цену (это в основном товары японских и американских фирм). Для потребителя это самое выгодное сочетание.

555 – европейской сочетание (все факторы равновысокие).

511 – восточно-азиатское сочетание означает высокую конкурентоспособность при низком качестве и цене.

Метод анализа Мак-Кинси (Mckinseyanalysis) «7S».  Название данного метода определено по первым буквам факторов, по которым производится анализ. Их всего семь: структура, стратегия, система, стиль, штат, умение (навыки), ценности.

Выбор набора оцениваемых факторов зависит непосредственно от специфики и условий оцениваемого объекта и сферы деятельности.

  • Метод анализа «GAP». Разработан исследовательских институтом в Стэнфорде, штат Калифорния, и применяется в рамках разработки стратегии, направленной на увеличение конкурентоспособности предприятия. Данный метод направлен на минимизацию целевых и прогнозных показателей деятельности компании.

Метод анализа «LOTS». В переводе со шведского название метода означает «лоцман». Суть метода такова, что фирма стремится адаптировать свои действия к требованиям покупателей. Метод реализуется в 9 этапов:

  1. существующее положение;
  2. стратегии;
  3. долгосрочные цели;
  4. краткосрочные цели;
  5. методы и объекты анализа;
  6. кадровый потенциал;
  7. план развития;
  8. организация менеджмента;
  9. отчетность.

Практическое использование вышерассмотренных методов в российской действительности весьма ограничено. Основной причиной является отсутствие полной прозрачности о результатах деятельности российских фирм.

Среди основных путей повышения конкурентоспособности предприятия можно выделить следующие: непрерывный сбор данных о внешней среде и прогнозирование ее состояния, анализ набора конкурентных стратегий для каждого варианта развития внешней среды и непрерывное повышение качества продукции.

Американский экономист Майкл Портер предложил структурировать конкурентные стратегии по двум критериям – масштаб рынка и направления приложения усилий организации (либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции).[1]

Благодаря низким издержкам предприятие может продавать ту же продукцию, что и конкуренты, только по более низкой цене, в результате чего фирма будет получать дополнительную прибыль из-за большего числа потребителей. Дифференциация же представляет собой принципиально другой подход к получению конкурентного преимущества. В его основе лежит предложение покупателю качественно другой продукции, обладающей особыми возможностями или свойствами, ради которых клиент готов платить больше.

Стратегия фокусирования основана на работе с узким кругом покупателей и позиционирование себя на определенной рыночной нише. Чаще всего это покупатель, который обладая спросом, способен его удовлетворить, то есть при желании способен купить тот или иной товар.

Русский экономист Андрей Юрьевич Юданов предложил 4 основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждая из которых ориентирована на различные условия экономической ситуации и различные ресурсы (рисунок 3):

  • Виолетная;
  • Патиентная;
  • Коммутантная;
  • Эксплерентная.

Первая стратегия – виолентная – предполагает становление предприятия на базе крупных инвестиций, которые осуществляются в трех направлениях – проведение НИОКР, создание общенациональной сбытовой сети, создание эффективного управленческого аппарата.

Для виолента характерна ориентация на массово-устойчивый спрос, поэтому так важно иметь собственную сбытовую сеть с оптимальным количеством звеньев. Виолент может заключить договор и с чужой сетью, но условия должны быть максимально выгодными. Для виолента характерна диверсификаиция и интеграция, что влечет за собой создание группы высококвалифицированных менеджеров.

Для данной категории предприятий основой является высокое качество по относительно низкой цене, поэтому предприятия стремятся к доминированию на рынке. Но, как мы знаем, монопольное положение приводит к возрастанию цены при неизменном качестве товара. Здесь важна антимонопольная политика, проводимая государством.

Вторая стратегия – патиентная – основывается на фокусировании на потребностях и интересах определенной социальной группы. При использовании такой стратегии предприятие получает весомые преимущества: узкая специализация позволяет уклоняться от жесткой конкуренции, для них несвойственен кризис перепроизводства, а высокий уровень материально-технической базы позволяет минимизировать издержки.

Данная стратегия опирается на:

  • широкую дифференциацию   продукта, которая повышает конкурентоспособность товара по трем направлениям: качество (ГОСТ, различия в составе, структуре и т.д.), сервис (сопутствующие услуги), реклама;
  • ориентацию на специализированном сегменте рынка, товары которого не имеют заменителей.

Эволюционный путь патиента достаточно долгий – от 50 лет.  Как правило поиск ниши уникальных товаров происходит искусственно путем создания случайных или кратковременных заказов.

У данной стратегии существуют и свои «минусы» такие, как риск исчезновения специализированной группы покупателей или появления товаров-заменителей, невозможность смены профиля выпускаемого товара, опасность захвата бизнеса. В случае неудачи патиент становится виолентом.

Третья стратегия – коммутантная – представляет локальный бизнес, территориально ограниченный, обслуживающий конкретную территорию. В случае отсутствия спроса на товар коммутант вынужден быстро переориентироваться, поменять нишу или отрасль. Как правило, такие предприятия имеют мелкое или серийное производство, а также могут позволить себе единичные заказы.

При этом существует три типа предприятия – коммутанта:

  1. традиционный тип – делает ставку на экономию затрат на управленческий аппарат, маркетинг, НИОКР, использует господдержку, что позволяет ему определить оптимальный размер выпускаемой продукции с учетом отраслевой принадлежности и территориальными возможностями. Примером может служить парикмахерская, обувная мастерская и т.д.
  2. субпоставщик – некое связующее звено крупной корпорации и мелкой фирмы, изготавливает и поставляет, как правило, полуфабрикаты или иные несложные детали.
  3. Подражатель – использует товары-аналоги, дополняя их так, что не нарушаются патентные права и основные свойства товара, но сам товар составляет конкуренцию и имеет низкую себестоимость, поскольку нет затрат на маркетинг, НИОКР, патентование и т.д.

Минусами данной стратегии является то, что коммутанты являются финансово неустойчивыми и зависимыми от компаний-партнеров.

Четвертая стратегия – эксплерентная – такие предприятия носят название «первые ласточки», поскольку именно их деятельность связана с научно-техническим прогрессом, именно их деятельность носит высокорисковый характер.

Такие предприятия в своем развитии проходят несколько этапов:

  1. Зарождение. На данном этапе предприятие является дорыночным и представляет собой группу ученых, теоретиков, практиков с высоким уровнем образования, которые осуществляют разработку принципиально новых некоммерческих технических и технологических решений. Основная проблема – финансирование.
  2. Выход на рынок. Научные цели становятся коммерческими. Анализируется спрос, определяется цена на продукцию.
  3. Рыночный успех. Это этап бурного роста предприятия и получение дохода.
  4. Массовое производство. На данном этапе существует возможность, что с увеличением объемов производства предприятием заинтересуются ведущие корпорации (виоленты).

Эксплеренты, как правило, не имеют опыта в проведении PR – компаний, поэтому при появлении конкурентов не всегда способны удержать свои позиции на рынке. В связи с этим возможны три пути развития такого предприятия:

  1. Стать компанией-патиентом, делая ставку на патентование и эксклюзивность товара;
  2. Осуществить инвестирование в направлении развития крупного производства, маркетинговой и сбытовой сети, создание квалифицированного управленческого производства.
  3. Войти в состав крупной корпорации с утерей финансовой самостоятельности.

Стоит отметить, что далеко не каждая организация готова к ведению конкурентной борьбы. Многие предприятия, выпускающие конкурентоспособную продукцию, из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинга не могут реализовать это преимущество.

Таким образом, можно выделить следующие основные стратегии:

  1. Стратегия минимизации затрат (виолентная) на единицу продукции;
  2. Стратегия фокусирования (патиентная) на интересах небольшой конкретной социальной группы и производство определенного товара;
  3. Стратегия быстрого реагирования (коммутантная);
  4. Инновационная стратегия (эксплерентная) и поиск нововведений.

Существует несколько причин выхода предприятия на международный рынок:

  1. Выдавливание с национального рынка в связи с высоким уровнем конкуренции, что создает препятствие дальнейшего экономического роста предприятия;
  2. Втягивание действует как фактор, усиливающий действие выдавливания.

Участие в этих двух, казалось бы, отрицательных процессах приносит фирме выгоду. Происходит достижение эффекта от масштаба за счет расширения рынка, стандартизации продукта и маркетинговых программ, увеличения эффекта от НИОКР; а также повышается эффективность (доходность) бизнеса за счет увеличения жизненного цикла продукции и качества обслуживания потребителей за рубежом.

Международная компания снижает издержки производства в мировом масштабе, поскольку приобретает доступ к стратегически важным ресурсам и рынкам и устанавливает наблюдения за действиями конкурентов на мировом рынке.

Можно выделить три способа выхода на мировой рынок [3]:

  1. Продажа принадлежащих фирме прав на использование технологий и производство продуктов.  Основная цель – создание относительно независимых дочерних компаний, каждая из которых будет обслуживать конкретный рынок с учетом национальных особенностей.
  2. Экспорт товаров (прямой или косвенный). Выбор данного способа основан на том, что компания воспринимает мир как единый рынок и ставит своей целью создание стандартизированных товаров, которые бы отвечали требованиям во всем мире.
  3. Вывоз капитала (прямые инвестиции за рубежом). Данный способ эффективен, когда компании необходим экономический рост за счет глобализации операций и их адаптации к экономической ситуации в конкретно взятой стране.

Необходимо помнить, что с каждым годом конкуренция все более ожесточается из-за расширения границ рынка и вовлечения в него зарубежных компаний, которые имеют немалый опыт работы в условиях сложной конкурентной ситуации.

Обратимся к основным компаниям – лидерам в разработке конкурентной и маркетинговой стратегий. На Российском рынке авиаперевозчиков бесспорным лидером является ПАО «Аэрофлот», основанный 17 марта 1923 года. Аэрофлот стремится развивать качество и количество предоставляемых услуг, что позволяет ему сохранять лидирующие позиции у потребителей (пассажиров). Форсайт развития менеджмента компании позволяет Аэрофлоту ускорять процессы разработки новых технологий, наукоемкую продукцию, организовывать инновационную деятельность на международной арене.

Форсайт развития менеджмента позволяет разрабатывать долгосрочные (на 10-15 лет) стратегии развития компании для повышения ее конкурентоспособности.

Для того, чтобы провести анализ качества продукта, компания пригласила консалтинговую фирму Bain&Company, которая занимается ежегодными маркетинговыми исследованиями для повышения степени лояльности клиентов с помощью индекса NPS.  Данные исследования проводятся для того, чтобы выявить наиболее важные сферы обслуживания клиентов компании.

Показатель лояльности клиентов NPS (NetPromoterScore) – это индекс, который показывает приверженность потребителя к определенному продукту или компании. Он показывает, какова вероятность того, что покупатель снова выберет эту же компанию или эту же услугу.

Измерение индекса лояльности NPS включает в себя несколько шагов[6]:

  1. Потребителям предлагается ответить на вопрос «Какова вероятность, что вы дадите рекомендацию компании или товару знакомым, или родным?» по 10-балльной шкале, где 0 соответствует отрицательному ответу, а 10 – положительному.
  2. На основе оценок всех потребителей распределяют по 3 группам (рисунок 5):
  • Оценка 9-10: Промоутеры. Они любят продукцию компании и, возможно, посоветовали бы данный бренд потенциальным покупателям. Они всегда совершают повторные покупки и очень ценны для компании.
  • Оценка 7-8: Нейтралы. Они не распространяют каких-либо негативных отзывов о бренде, но могут легко перейти к другой компании, если найдут предложение получше. Они не говорят ничего плохого о компании, но данная продукция не нравится им настолько, чтобы кому-то ее советовать.
  • Оценка 0-6: Критики. Они недовольны сервисом и, вероятно, подрывают репутацию бренда своими негативными отзывами.
  1. NPS вычисляется путем вычета процента критиков из процента промоутеров. Формула расчета NPS:

NPS = (% промоутеров) – (% критиков)

Диапазон оценки варьируется от –100 до +100. Если  NPS равен 100, это означает, что все клиенты данной компании  – промоутеры бренда (это лучший сценарий), а если оценка –100, все клиенты – критики (худший сценарий). Показатель степени лояльности клиентов в компании Аэрофлот в 2014 году вырос на 9 % по сравнению с 2013 и составил 67 %.

Аэрофлот не останавливается на достигнутом и стремится развивать качество и количество предоставляемых услуг. Нововведения обусловлены не только мнением пассажиров, мониторинг которого происходит постоянно и для чего привлекается множество специалистов, но и необходимостью внедрения инноваций.

В 2014 году в ПАО «Аэрофлот» была разработана стратегия на период 2015–2020 гг., которая включает детализированную сегментацию клиентов и учитывает в полном объеме их потребности и особенности каждой категории пассажиров.

Развитие обслуживания на земле и на борту. Аэрофлот стремится превзойти мировые стандарты по уровню обслуживания пассажиров на земле и на борту. Постоянно совершенствуются меню, система развлечений, предлагаются новые дополнительные услуги для того, чтобы сделать путешествие максимально комфортным. Приоритетное внимание уделяется внедрению современных технологий.

Появление услуги Интернет на борту было одним из самых удачных решений­ менеджмента компании. В 2015 в рамках программы по оснащению самолетов авиакомпании Аэрофлот оборудованием для доступа к сети интернет (Wi-Fi ) были оборудованы 35 воздушных судов (22 Airbus A330 и 13 Boeing 777).[2] Таким образом, доступ в интернет предоставляется на всем дальнемагистральном флоте авиакомпании.

Несмотря на развитие беспроводных технологий, большинство перевозчиков до сих пор не предоставляют подобных услуг своим пассажирам. Причина этого весьма проста: соответствующее оборудование стоит достаточно дорого, цена установки не афишируется.

В самолетах Аэрофлота была установлены базовая станция IPAccess стандарта GSM-1800. Это техническое решение компании OnAir – партнера «МегаФона» в реализации всего проекта. Одним из главных аргументов в пользу этого решения стала его сертификация Airbus.

В терминале D аэропорта Шереметьево в 2015 году были произведены:

  • оснащение бизнес-залов автономными индивидуальными зарядными устройствами для персональных гаджетов пассажиров;
  • установка новых измерителей для ручной клади с электронными весами перед выходом на посадку;
  • обновление интерьера комнат для несопровождаемых детей.

К концу 2015 года программы по улучшению оказываемых услуг дали положительные результаты. Был отмечен продолжающийся рост индекса клиентской лояльности NPS. В 2015 году он увеличился на 5 % и составил у авиакомпании «Аэрофлот» 72 % – значительно выше, чем у ряда крупных конкурентов. [5]

В текущем году проведена оценка индекса NPS у дочерних компаний, который показал положительную динамику.

Таким образом, эффективность организации в большой степени зависит также от вовлеченности сотрудников в ее деятельность. Вовлеченность – это интегральный показатель, который характеризует внутреннее состояние сотрудника в процессе выполнения трудовых функций.

Оценка удовлетворенности клиентов способствует выявлению аспектов обслуживания потребителей, что позволяет повышать индекс лояльности клиентов через принятие управленческих решений.

Литература

1.       Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру//Маркетинг – Powerbranding [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/porter/

2.       Годовой отчет группы компаний Аэрофлот // Официальный сайт Аэрофлот [электронный ресурс]. – Режим доступа: https://disclosure.skrin.ru/disclosure/7712040126/?DTI=7

3.       Майкл Портер Конкурентная стратегия [Электронный ресурс]: методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Портер— Электрон. текстовые данные.— М.: Альпина Паблишер, 2017.— c.73— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58556, доступ по паролю.— ЭБС «IPRbooks»

4.       Матрица эластичности конкурентной стратегии // Электронный журнал о маркетинговом исследовании рынка «7 статей» [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://7statey.ru/marketingovyy_analiz/matrica_elastichnosti_konkurentnoy/

5.       Результаты заседания Совета директоров Аэрофлота// Официальный сайт Аэрофлот [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aeroflot.ru/ru-ru/new/54507

6.       Самоткан Ксения. NPS: «индекс потребительской лояльности», который нужно отслеживать каждой компании// Агентство  интернет-маркетинга «Текстерра»[электронный ресурс]. – Режим доступа: https://texterra.ru/blog/nps-indeks-potrebitelskoy-loyalnosti-kotoryy-nuzhno-otslezhivat-kazhdoy-kompanii.html

7.       Теория и практика оценки конкурентоспособности [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Е.В. Чмышенко [и др.].— Электрон. текстовые данные.— Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2013.— c.44— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/30131, по паролю.— ЭБС «IPRbooks»

8.       Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52629, доступ по паролю.— ЭБС «IPRbooks»

EVALUATION OF INTERNATIONAL COMPETITIVENESS OF THE COMPANY IN THE CONDITIONS OF GLOBALIZATION (ON THE EXAMPLE OF JSC "AEROFLOT")

E. N. Mrinskay

Russian Academy of national economy and public administration under the President of the Russian Federation 
(South-Russian Institute of management) 
Rostov-on-don

Abstract: Competitiveness of an enterprise is defined as the ability to compete in markets with firms that are producers of similar products.  Introducing new technologies, improving the quality of service and maintaining "reasonable" prices allows companies to have a weighty advantage over competitors.  The assessment of competitiveness takes place according to the principles: product quality (service), social targeting, novelty, company image, product information, price of consumption.  There are many methods for assessing the company's competitiveness.  Among them, one can distinguish - the Jean-Jacques Lambin Method, the PIMS analysis method, the 111-555 analysis method, the GAP analysis method, the LOTS analysis method.  To have a significant advantage over competitors, the company adheres to one of the main types of competition strategies.  Each of these strategies is oriented to different conditions of the economic situation and various resources: violet;  Patient;  Commutator;  Operative.

Keywords: Competitiveness; quality; services; consumer strategy of competitive; advantage; competition; Net Promoter Score; world market; airline.

References

1. Basic competitive strategies for Michael Porter // Marketing - Powerbranding [electronic resource]. - Access mode: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/porter/

2. Annual report of the Aeroflot group of companies // Aeroflot official website [electronic resource]. - Access mode: https://disclosure.skrin.ru/disclosure/7712040126/?DTI=7

3. Michael Porter Competitive strategy [Electronic resource]: a technique for analysis of industries and competitors / Michael Porter-Electron. Text data .- M .: Alpina Pablisher, 2017.- p.73- Access mode: http://www.iprbookshop.ru/58556, access by password .- EBS "IPRbooks"

4. The matrix of the elasticity of a competitive strategy / / Electronic Journal of marketing research of the market «7 articles» [electronic resource]. - Access mode: http://7statey.ru/marketingovyy_analiz/matrica_elastichnosti_konkurentnoy/

5. Results of the meeting of Aeroflot Board of Directors // Aeroflot official website [electronic resource]. - Access mode: http://www.aeroflot.ru/en-us/new/54507

6. Samotkan Xenia. NPS: "consumer loyalty index", which should be monitored by each company / / Internet marketing agency "Tekstera" [electronic resource]. - Access mode: https://texterra.ru/blog/nps-indeks-potrebitelskoy-loyalnosti-kotoryy-nuzhno-otslezhivat-kazhdoy-kompanii.html

7. Theory and practice of assessing competitiveness [Electronic resource]: a tutorial / EV. Chmyshenko [and others]. - Electron. Text data. - Orenburg: Orenburg State University, EBS ASV, 2013.- p.44- Access mode: http://www.iprbookshop.ru/30131, by password. - EBS “IPRbooks”

8. Tsarev V.V. Evaluation of the competitiveness of enterprises (organizations). Theory and methodology [Electronic resource]: a textbook for university students studying in the specialties of economics and management / Tsarev VV, Kantarovich AA, Chernysh VV- Electron. Text data .- M .: UNITY-DANA, 2015.- Access mode: http://www.iprbookshop.ru/52629, access by password .- EBS «IPRbooks»


[1]Теория и практика оценки конкурентоспособности [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Е.В. Чмышенко [и др.].— Электрон. текстовые данные.— Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2013.— c.58— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/30131, по паролю.— ЭБС «IPRbooks»

Прочитано 438 раз